携程梁建章“隐而不退” 原因何在?

　　2016年11月16日，携程宣布任命原COO孙洁为CEO，梁建章退居战略层面转任执行董事会主席。

　　携程的人事调整很容易使人联想起梁建章2007年离任赴美攻读人口学博士，因而被普遍解读为“二次隐退”。情怀丰富者感悟到某个时代的结束，比如说“OTA战国时代”结束了。

　　收购主要竞争对手——去哪儿、艺龙，参股途牛、同程、途家等同众多业内玩家之后，说携程“一匡天下”有些夸大，但OTA领域不计成本、非理性的价格战多半是打不起来了。不过在线旅行领域不弱于去哪儿、艺龙的玩家正在浮出水面：阿里飞猪、“万达+同程”组合、“国旅+港中旅”…… “马放南山”无从谈起，况且“BATX”梦想尚未实现，梁建章没有急流勇退的道理。

　　互联网各发展阶段稀缺的是什么?

　　根据“稀缺资源”的不同，中国互联网大致可以分为三个阶段。

　　第一阶段稀缺的是线上资源。十几年前搭建像模像样的网站对人才、技术、资金、设备的要求曾经高不可攀，唯有张朝阳等海归人士才有底气办网站、才能从投资人拿到启动资金。只要网站建起来基本上会有一番作为。“三大门户”是当时互联网企业的代表，携程、艺龙也兴起于这个时代。

　　第二阶段稀缺的是流量。此时搭建网站已不构成瓶颈，互联网公司深切感到流量是“生命之源”，最怕的是被“淹没”。BAT之所以牛到今天，根本原因是拥有庞大的自然流量(Organic Web Traffic)：阿里不依赖腾讯获得用户，腾讯不靠百度倒流，百度的流量亦不来自阿里、腾讯。缺乏自然流量者只能到处去买，希望从中淘出金子。总体看来，“买水的”没几位淘金致富，“卖水的”都发了大财。

　　在第二阶段的后期，人们对流量产生盲目崇拜。不管三七二十一，“嗅”到流量就先干起来。甚至只要有接触用户的机会就臆想流量和流量变现。

　　第三阶段稀缺的是有效整合线下资源承接线上需求的能力。此时人们对互联网/移动互联网已经产生依赖，任何事情都倾向于诉诸网络，携带“物理需求”的流量出现“井喷”。十几年前网络主要功能是呈现信息以供浏览，用户很少想到让网络为自己解决生活中的具体问题，比如送份晚餐、打扫一下房间。

　　那些没有创造价值，供求双方无人买单的“补贴撤钱平台”根本谈不上“有效整合线下资源”。

　　未来具备强大线下资源整合能力的“互联网企业”将是全新物种，诸位活久见。

　　“二、三阶段过渡期”量产亏损企业?

　　很多创业者、投资者的思维还停留在第二个阶段后期，即“流量盲目崇拜期”。为博取流量不计成本甚至“倒贴”满足用户需求，线上需求已被先行互联网公司满足，只好去满足线下需求，比用车、团购、外卖等等。

　　众多诞生于二、三阶段过渡期的互联网企业天然没有整合线下需求的能力，只能拿着投资人的钱大肆补贴，制造交易火爆的幻象，以求下轮融资获得更高估值。

　　一时间，看似有价值的亏损企业层出不穷，比如现在火爆的共享单车类项目。

　　由于自行车出行的廉价性，租金注定无法覆盖购置、运营成本。玩家想的无非是先圈用户，再将用户的手机变成移动流量入口，然后是获得流量，最后再寻求流量变现。骑了贵司单车，就想给人家介绍对象或出售理财产品吗?

　　再比如团购。玩家套路无外乎先通过补贴圈用户，然后去压低商户价格，再用低价吸引更多的用户。周而复始，用户规模、交易总金额螺旋上升，平台估值水涨船高。回过头来看，死掉的团购平台数以千计。假如这种模式真的work，不至于只剩下一两家吧?

　　除了创业企业，成熟公司也会被拖入亏损。例如在线旅游曾陷入全行业亏损，携程也未能幸免。不过到2016年Q3，携程已经实现了合并去哪儿、艺龙后的首季盈利。值得注意的是，去哪儿已实现季度盈利(剔除股权激励成本)，提前完成扭亏损目标。

　　前些时候，携程发行新股及可转债募集26亿美元。坊间猜测携程将以巨资进行收购，对象传的有鼻子有眼：滴滴、美团、途牛……梁建章回应称：携程投资的企业，将以盈利为导向。

　　梁建章说“携程一直流淌的是盈利的基因”，此言不虚。

　　携程在三个阶段的沉浮

　　创立于1999年的携程完整地经历了三阶段。

　　在第一阶段，由于团队优秀、赢利模式清晰而且“四君子”中的沈南鹏投行背景深厚(曾任德银亚太区总裁)，因而总能在需要的时候融到钱。当年携程搭建网站用的都是惠普、戴尔的一流设备，还设立了24小时电话呼叫中心，强大的线上能力让携程成为OTA的翘楚。无独有偶，艺龙创始人唐越在华尔街打拼7年，曾就职于美林等国际投行。

　　在第二阶段，由于旅行属于低频需求，酒店、机票业务难以建立稳定的自然流量，不得不依靠外部导流，携程的效益开始落后于BAT。但移动互联网的兴起逐渐改变了流量格局，携程、去哪儿、艺龙先后在移动端发力，通过APP获取“一手流量”。以携程为例，APP累计下载量已超过23亿，移动端交易量占比达到70%。去哪儿终止“百度知心计划”亦彰显出OTA对自然流量的信心。

　　由于行业天然属性，OTA行业率先进入第三阶段。携程财报中“产品费用”(Product development)不仅包括每家互联网公司都有的研发成本，还包括整合线下资源的相关支出。2013年Q1，携程产品费用仅为2.33亿(剔除股权激励成本)，占同期营收的19%;2014年Q4，产品费用飙升至7.49亿，占到营收的37%;2016年Q3，产品费用占营收的比例回落至27%，但绝对值高达15.2亿。

　　2016年Q3携程投入产品研发的资金不会比2013年Q1高多少，多出来的近13亿“产品费用”大部分投入线下。

　　进入第三阶段的互联网企业会象携程一样变得“越来越重”，拿出营收的四分之一甚至三分之一去整合线下资源。

　　坚持做“纯互联网”，不花大力气整合线下资源的互联网公司，市值难以逾越新浪微博，最多100亿美元(网易早已经不是纯互联网公司)。

　　在第三阶段，流量的重要性开始下降，这就是为什么流量霸主百度的日子不太好过。另一方面，包括携程在内的OTA由于整合线下资源的先行优势，在具备通过移动端获得自然流量的能力之后，或许有机会“翻盘”。携程计划在2020年完成1.2万亿至1.4万亿GMV(交易总金额)，果真如此的确可与BAT比肩了。

　　“OTA立体战”新时代

　　如前所述，领先的OTA早已经进入第三阶段。如果以梁建章的角色变化标志某个时代的结束，那么结束的是“OTA洪荒时代”，未来要打的是海、陆、空、天的立体战和生态战。

　　其实，梁建章布局“立体战”已经五、六年了，行业内外对携程的动向极为关注，每过一段时间就会有“携程投资大盘点”出笼。

　　2014年报，携程集中披露了部分投资、并购事件及支出、持有股比，但远非全部。

　　2015年的大动作自不待言：5月战略投资艺龙网;10月与百度达成股权交易投资去哪儿网。

　　进入2016年，携程布局加快：1月1.8亿美元投资印度MakeMyTrip，2月注资众信旅游，4月 30亿入股东航(打破航司“封锁”)。10月以来更连放大招：接下旅游百事通5000多家门店;将公寓民宿业务注入途家(以资产换取股权增加);14亿英镑收购天巡(Skyscanner)。

　　何为OTA的“海、陆、空、天”，梁建章给了我们一个粗略的印象。此番卸任CEO，专注创新、国际化、技术、投资和战略联盟则是“隐而不退”。

　　在OTA新时代，没有技术含量的价格战、短兵相接的“前台切客”不再会大面积出现。“冷兵器地面肉博”对战局的影响越来越小，动辄高呼“杀入XX后院”显得幼稚。不论携程系还是阿里系、万达系，都会以各自体系的“生态之力”相争，比拼的是战略能力。

　　与此同时，资本市场亦趋于理性，非理性烧钱模式终结，自身业务的造血能力成为下一步进阶的关键，盈利已成新时代OTA的唯一选项。

　　物竞天择，逆利润而行坑私募坑社会资源的模式必将被淘汰。正如史玉柱所说：不赚钱就是危害社会!

　　阿里、万达的实力不必赘述，国资委直属的港中旅也绝不可小视。尽管梁建章对OTA的理解和实践以及国际化视野在中国互联网圈属于前列，且有五六年的先发优势，但是卸任CEO、专攻战略，说明对要做的事及潜在竞争对手相当重视，或许这就是传统文化中所说的“敬事”。